10 inovações que mudarão os negócios
Daniel Mihailescu - 2.mar.10/France Presse |
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Visitantes da feira de tecnologia CeBIT, em Hannover, na Alemanha, são retratados em tela que detecta, em tempo real, gênero, idade e humor dos passantesA CRISE econômica que se alastrou pelo mundo no fim de 2008 e causou transtornos só superados, nos últimos cem anos, pelo crash de 1929 pôs em xeque dogmas de gestão. A obsessão pelo lucro, simbolizada por empresas como o Lehman Brothers, o uso insustentável de recursos naturais, materiais e humanos e mesmo a noção de que é preciso esconder os fracassos de uma companhia mostraram-se técnicas ineficientes, quando não prejudiciais, de administração.
Paralelamente, novos comportamentos, associados a tecnologias inovadoras nas áreas financeira, energética e computacional, sinalizam transformações profundas na maneira de fazer negócios em todo o planeta.
Esses fenômenos, alguns dos quais já perceptíveis, foram mapeados por colunistas e repórteres do diário britânico "Financial Times", que nestas páginas apresentam tendências que devem se disseminar até o final da próxima década.
- Computação em céu abertoPortáteis serão como supercomputadoresDO "FINANCIAL TIMES"
O assunto quente do setor de tecnologia, nos últimos anos, vem sendo a ascensão da "computação em nuvem". Mas o que exatamente é esse novo desdobramento, e de que maneira influenciará as nossas vidas? São necessárias duas coisas para compreender a plataforma. A primeira se relaciona ao poder de processamento e de armazenagem de dados, que vem se transferindo de máquinas individuais para grandes centrais remotas de processamento de dados.
Isso permite que números sejam processados em escala industrial e que o poderio de um supercomputador seja aplicado a tarefas cotidianas: analisar os padrões de tráfego de uma cidade, por exemplo, e prever onde surgirão congestionamentos.
A segunda parte se relaciona aos bilhões de aparelhos pessoais inteligentes -por exemplo, netbooks e celulares inteligentes- capazes de se conectar a esse recurso centralizado de computação via internet. Isso significa que indivíduos (e não apenas empresas ou governos) poderão tirar vantagem dessas "nuvens" de informações.
Assim, para onde isso nos conduz? Duas previsões gerais surgem rapidamente. Uma é a de que oferecer tanto poder de processamento e armazenagem a baixo custo resultará em novos avanços.
A ciência, por exemplo, poderia ser revolucionada, já que os pesquisadores ganhariam acesso a montanhas inimagináveis de dados e desenvolveriam maneiras de produzir referências cruzadas entre as diferentes disciplinas.
A segunda previsão é a de que os aparelhos pessoais de computação se tornarão superinteligentes, à medida que puderem aproveitar a inteligência da "nuvem". O Google já está falando sobre adicionar tradução de voz instantânea aos recursos de seus celulares. As grandes mudanças que esses avanços da computação representarão podem não estar concluídas ao final da próxima década, mas estarão a caminho.
RICHARD WATERS, chefe da sucursal de San Francisco
2 - Trabalhar por mais tempoAposentadoria dá lugar à gestão de empresas DO "FINANCIAL TIMES"
A próxima década verá pessoas mais velhas trabalhando por mais tempo. Não surpreende: além da elevação da idade mínima de aposentadoria pelos governos do Reino Unido e da Grécia, as baixas taxas de juros e a morte das aposentadorias de valor fixo significam que muita gente não terá dinheiro bastante, aos 65 anos, para desfrutar de lazer nos anos de ocaso. Essas pessoas terão de trabalhar para bancar suas contas.
O que considero interessante -e pode mudar o mundo dos negócios- é o fato de que elas talvez prefiram trabalhar por conta própria. Um recente estudo conduzido pela seguradora Standard Life sugeriu que um em cada seis britânicos dos 46 aos 65 anos planeja abrir um negócio novo, em lugar de se aposentar.
Isso representa sete vezes mais potenciais empresários do que na geração precedente e pode significar o surgimento de milhões de novas empresas no Reino Unido.
A experiência, os contatos e a sabedoria dessas pessoas serão suas armas secretas. Mas é igualmente provável que elas tenham mais tempo e dinheiro a gastar do que a atual geração de empresários. Hoje, a idade típica em que uma pessoa abre sua empresa fica entre os 30 e os 45 anos. Um aspecto inconveniente desse fato é que, nessa idade, as pessoas também costumam ter filhos pequenos e hipotecas a pagar.
Os empresários mais velhos, enquanto isso, estarão em muitos casos próximos de liquidar essas responsabilidades, bem como ávidos por encontrar maneiras de se manter em contato com pessoas de todas as gerações, como clientes, parceiros, fornecedores ou funcionários. Prevejo que muitas companhias importantes serão criadas nos próximos anos. A geração de mais de 50 anos bem pode se tornar a maior responsável por acelerar a recuperação.
LUKE JOHNSON escreve uma coluna sobre empresários e dirige a Risk Capital Partners, uma empresa de
3 - A geração X chega ao topoApós crise, geração X ganha espaço DO "FINANCIAL TIMES"
No final dos anos 90, as regras usuais de senioridade no trabalho não pareciam se aplicar aos trabalhadores na casa dos 20 e começo dos 30 anos. O boom da internet transferiu poder a esses jovens -a geração X- e permitiu que seus líderes enriquecessem.
Mas o estouro da bolha da internet expôs a ilusão e forçou os jovens a aceitar papéis subalternos. O fim do castigo, porém, parece estar próximo. Hoje, com 30 ou 40 anos, muitos dos membros da geração X devem chegar ao apogeu de seu poderio profissional até 2020 -e sua falta de ideologia pode ser vantajosa diante dos desafios modernos.
Mas há um novo grupo que já tenta conquistar espaço. Confortáveis no uso de tecnologias digitais, os membros da geração Y não gostam de hierarquias. A crise prejudicou sua ascensão, mas a recuperação pode complicar a retomada da geração X.
ADAM JONES, repórter especial de empresas capital privado
4 - Energia mais inteligente Novas tecnologias racionalizam a geração e o uso da eletricidadeDO "FINANCIAL TIMES"
Já estamos vendo algumas das maneiras pelas quais as fontes de energia mudarão nos próximos dez anos. Leitores inteligentes de eletricidade nos EUA, por exemplo, oferecem aos consumidores e às empresas de energia informações detalhadas sobre o seu uso e não só contam com o apoio do presidente Barack Obama como devem substituir os medidores "burros" convencionais.
Isso significa que uma pessoa em breve poderá saber quanta energia está sendo usada em sua casa e quanto dinheiro está sendo gasto, por meio de uma divisão aparelho a aparelho -o que permitirá que a iluminação e o aquecimento sejam ajustados para reduzir custos.
Eletrodomésticos inteligentes, enquanto isso, vão se comunicar com a rede elétrica. Assim, uma secadora de roupas pode se desligar nos horários de pico (e tarifa mais elevada) e ligar de novo quando o preço da eletricidade for mais baixo. As empresas de energia mesmo poderiam interferir ao reduzir um pouco o ar-condicionado no auge da demanda.
Também estamos vendo as vantagens dos diodos emissores de luz (LEDs) como substitutos das velhas lâmpadas incandescentes (e novas fluorescentes, que economizam mais energia). Enquanto as lâmpadas incandescentes geram calor para produzir luz, os LEDs a criam com movimentos de elétrons em chips de silício. A luz é mais natural, pode mudar de cor, pode ser mais precisa e pode ser atenuada ou intensificada sem dificuldade.
A próxima década verá as cidades substituírem sua iluminação pública por LEDs, que duram anos a mais e podem reduzir sua intensidade de forma inteligente quando não houver tráfego, minimizando o uso de energia e a poluição luminosa.
Já que 20% da demanda mundial de eletricidade se relaciona à iluminação, a capacidade dos LEDs para reduzir em 75% o uso de energia pode ter efeito dramático sobre as emissões de dióxido de carbono.
As fontes de energia também podem mudar, especialmente no que tange a aparelhos de pequeno porte. Energia gratuita pode ser capturada de fontes como o calor do corpo ou ondas de rádio de torres de telefonia móvel e Wi-Fi. Girar o controlador para ler um e-mail em um BlackBerry gerará energia suficiente para aumentar a duração da bateria.
CHRIS NUTTALL, correspondente de tecnologia
5 - A informação tem valorDogma do conteúdo gratuito perde forçaDO "FINANCIAL TIMES"
Se existe uma ortodoxia dos últimos dez anos que o setor de mídia tem todos os motivos para amaldiçoar é aquela que surgiu em 1984, quando Stewart Brand declarou, em palestra na Hackers" Conference, que "a informação deseja ser livre".
As pessoas ainda discordam sobre o que ele quis dizer, mas a frase oferece uma capa de respeitabilidade intelectual a diversas coisas, da pirataria de música à ideia de que não pagar pelo acesso a notícias é traço imutável da cultura da web.
Quando as pessoas ainda falavam em "via expressa da informação", desdenhavam a ideia de que a estrada proposta precisasse de pedágios. A publicidade on-line supostamente cobriria os custos incorridos pelos donos da informação.
Mas o conteúdo grátis para todos erodiu os modelos de negócios das companhias de mídia e acarreta o risco de sobrecarga das redes de informação. Agora, os proprietários de conteúdo, de editoras de revistas a emissoras de TV imaginam por que teriam depositado toda a sua confiança em uma só fonte de receita, a publicidade.
É hora de relermos a citação completa de Brand: "Por um lado, a informação deseja ser dispendiosa, porque é muito valiosa. Por outro lado, ela deseja ser livre [ou gratuita], porque o custo de obtê-la não para de cair. Por isso, temos essas duas tendências em permanente combate".
Na primeira década digital do novo século, esse combate muitas vezes não aconteceu, mas agora o lema de que "a informação quer ser dispendiosa" vem ganhando força. As editoras pressionaram a Amazon.com a elevar os preços dos livros eletrônicos. A "economia dos aplicativos" criada pela Apple está permitindo que até mesmo sites gratuitos cobrem pelo acesso via iPods e iPads, e o "New York Times" está seguindo o exemplo de publicações especializadas como o "Financial Times" e o "Wall Street Journal" de cobrar pelo acesso on-line às suas notícias.
Para os consumidores que desfrutavam de todo esse conteúdo gratuitamente, isso parece ameaçador. Por outro lado, acabamos de passar uma década nos fartando de conteúdo excessivo e de muito baixo valor nutritivo. Talvez o conteúdo pago se prove mais denso. Quanto à máxima de Brand, é melhor que tentemos uma nova, na próxima década: o conteúdo quer ser valioso.
ANDREW EDGECLIFFE-JOHNSON, editor de mídia nos Estados Unidos
6 - Ganhando com o fracassoTentativa e erro viram técnica de negóciosDO "FINANCIAL TIMES"
O fracasso sempre foi parte fundamental da economia de mercado. Se os mercados funcionam, fazem-no porque novas ideias são constantemente tentadas. A maioria fracassa. As que encontram o sucesso podem causar o fracasso de ideias mais antigas.
Nos Estados Unidos, cerca de 10% das empresas existentes desaparecem a cada ano. Trata-se de percepção desconfortável -mas tentativa e erro podem enfim estar assumindo o papel que merecem como técnica de negócios, em lugar de serem vistos como um segredinho sujo do capitalismo.
Existem alguns sinais positivos. Stefan Thomke, da escola de administração de empresas da Universidade Harvard, argumenta que os avanços na computação tornaram possível conduzir experiências com novos produtos sem maiores dificuldades, com a tentativa de muitas ideias e a expectativa de grande número de fracassos.
Agora é fácil, por exemplo, experimentar mudanças no layout de um site, mostrando diferentes versões a diferentes usuários e acompanhando as reações em tempo real. O Google, enquanto isso, costuma lançar seus produtos novos com o rótulo "beta", ou experimental. E superastros do mundo acadêmico, tais como Stephen Levitt, o coautor de "Freakonomics", vêm fazendo palestras a executivos sobre o papel da experimentação no mundo dos negócios.
Também estamos começando a aprender mais sobre a psicologia de aprender com os erros. Richard Thaler, o economista comportamental que criou a Nudge, cunhou a frase "edição hedonista" para descrever nosso hábito de combinar pequenas derrotas a grandes vitórias, a fim de mascarar as dores das derrotas. Esconder os fracassos é humano, mas também significa não aprender com eles. Thaler e seus colegas chegaram a estudar o comportamento dos participantes em game shows televisivos. Ele constatou que as pessoas que faziam escolhas desafortunadas começavam a aceitar riscos insensatos, o que muitas vezes resultava em agravar perdas.
A crise nos conscientizou de que um sistema incapaz de tolerar certa dose de fracasso é muito perigoso. A ideia de que uma instituição fosse "grande demais para falir" costumava parecer reconfortante. Não é mais esse o caso.
TIM HARFORD, colunista e autor do livro "Undercover Economist"
7 - A cobiça não é tão boaObsessão pelo lucro pode quebrar empresasDO "FINANCIAL TIMES"
Nos anos 80, o economista Al Rapaport capturou o espírito da era ao desenvolver um novo objetivo para as empresas: a maximização de valor para os acionistas. A medida das realizações de um executivo seria o retorno total conquistado pelos acionistas em seu mandato.
Bill Allen, o lendário líder da Boeing entre 1945 e 1968, descreveu o espírito de sua companhia assim: "Beber, respirar e dormir o mundo da aeronáutica". Por volta de 1998, o novo presidente da companhia, Phil Condit, dizia: "Vamos avançar para um ambiente cuja base é o valor e no qual o custo unitário, o retorno sobre o investimento e os retornos dos acionistas serão as medidas sob as quais seremos avaliados".
Isso aconteceu em múltiplos setores. Quando John Reed e Sandy Weill, que eram copresidentes do Citigroup no final dos anos 90, descreveram os propósitos do conglomerado recém-criado, Reed, banqueiro tradicionalista, declarou que "o modelo que tenho em mente é o de uma companhia global de serviços ao consumidor, que ajude a classe média com algo em que não foi bem servida". Weill, mais sintonizado no espírito do tempo, interrompeu: "Meu objetivo é aumentar o valor para os acionistas". Tudo isso terminaria mal.
Sob Allen, a Boeing conquistou a liderança do setor aeronáutico; sob Condit, a empresa não só perdeu sua liderança como se envolveu em escândalos.
Weill forçou a saída de Reed, mas se envolveu em problemas de reputação que abalaram a empresa. Em 2008, quase todo o valor do Citigroup para os acionistas foi destruído.
A Enron, paradigma do novo modelo, quebrou de forma espetacular em 2001. Em 2008, o colapso do Lehman Brothers, banco cujo foco obsessivo era o lucro, quase derrubou o sistema financeiro mundial. Essas duas quebras abriram e encerrarão a década com uma lição: concentração obsessiva nos lucros faz com que uma empresa corra o risco de perder a oportunidade de lucrar.
JOHN KAY, colunista
8 - Livrai-nos das contasInternet agora muda a forma de lojas físicasDO "FINANCIAL TIMES"
Da mesma forma que a chegada das prateleiras que permitiam self-service mudou a disposição física das lojas nos cem últimos anos, as compras on-line o farão no novo século. Já vimos o comércio via internet se tornar concorrente sério das lojas físicas. Agora ele fará com que mudem de forma. No Walmart, por exemplo, mais de 40% dos pedidos pelo site da cadeia de varejo nos EUA são enviados a uma loja local da rede para retirada, porque os clientes preferem evitar os custos e a incerteza de horários das entregas domiciliares.
A empresa, como resposta, está testando opções "drive-through" de retirada e alterando suas unidades de forma a instalar balcões de retirada. No Reino Unido, a rede de supermercados Tesco adotou arranjo semelhante (mas por enquanto sem "drive-through").
Em uma loja piloto perto de Chicago, chamada MyGofer, a Sears Holdings foi além, e 80% do espaço serve como armazém de estoque, com um quinto da área reservada a clientes que retiram compras ou usam terminais de computador para pedir o que desejam da loja.
Eis outra variante: o Kmart também está tentando persuadir outras redes de varejo a usar suas lojas como ponto central para retirada de pedidos feitos on-line. Alguns analistas do setor de varejo especulam que até mesmo a Amazon, que só opera on-line, poderia um dia estabelecer pontos de retirada.
A web também mudará os produtos presentes nas prateleiras. Um cliente que vá a uma loja com seu celular inteligente pode obter preços comparativos de lojas rivais -a menos que o produto em questão só esteja à venda naquela loja específica.
Assim, haverá mais pressão da parte do varejo por acordos seletivos com marcas líderes - ou pelo desenvolvimento de mais produtos com marca própria, em todas as categorias.
JONATHAN BIRCHAIL, correspondente de varejo nos Estados Unidos
9 - Fazer mais com menosConcorrência força ganho de eficiência DO "FINANCIAL TIMES"
O triunfo inevitável dos Brics (Brasil, Rússia, Índia e China) se tornou quase um lugar-comum no mundo empresarial. Mesmo que alguns ovos exóticos estejam sendo contados antes que sejam chocados, a ameaça que representam está mudando o modo como as empresas pensam.
Com a concorrência, as empresas hoje dominantes terão de ser mais eficientes. É por isso que, ao longo dos próximos anos, será comum ouvir variações do seguinte lema: fazer mais com menos. Outro fator de estímulo será a sustentabilidade ambiental: produzir mais usando menos recursos.
Mas uma demanda permanente para que produzamos mais com menos pode se revelar prejudicial e resultar em um mundo de trabalho permanente, que por sua vez poderia afetar a qualidade do trabalho realizado. O ímpeto de fazer mais pode conter as sementes de sua própria derrota.
STEFAN STERN, repórter de gestão
10 - O hedge, agora pessoalTemidas, inovações financeiras podem estimular o crescimentoDO "FINANCIAL TIMES"
Inovação financeira se tornou uma expressão obscena nos últimos meses, devido ao papel dos títulos complexos -pacotes de hipotecas e outras formas de passivo- na crise. Mas o segredo sujo é que, se as economias ocidentais desejam se recuperar devidamente, as verbas terão de vir dos mercados. E a concorrência por dinheiro será tamanha que alguns projetos devem se ver forçados a criar inovações a fim de atrair investidores.
Uma dessas inovações é a transferência de risco. Transação que vinha ganhando popularidade antes da crise, ela agora está de volta. Robert Schiller, professor de economia na Universidade Yale, publicou em 2003 um livro no qual propunha novos instrumentos financeiros para indivíduos que permitiriam que se protegessem contra os riscos que correm -fizessem hedge- por contratos negociados em Bolsa. Se você, por exemplo, estiver preocupado com a possibilidade de que a carreira que escolheu não vá oferecer o salário que planeja ter dentro de dez anos, poderia criar um contrato sob o qual receberia certa quantia caso sua renda naquela data for inferior a determinado patamar.
Os investidores se interessarão em apostar nesse tipo de coisa, diz Schiller. De fato, mercados como esses estão sendo criados para grandes organizações. Há, por exemplo, o mercado futuro das nevascas, sob o qual cidades ou empresas recebem dinheiro caso as tempestades de neve sejam piores que o esperado. No mês passado, um grupo de bancos, fundos de pensão e seguradoras anunciou que estava desenvolvendo um novo mercado para longevidade -o risco de que as pessoas vivam mais que o esperado.
Será que essa ideia não parece terrível, tendo em vista a situação em que os contratos de risco deixaram os bancos no passado recente? Schiller argumenta que a crise de crédito simplesmente demonstra que "muito mais trabalho precisa ser feito para democratizar as finanças. A crise ocorreu porque os princípios de gestão de risco financeiro não estavam sendo aplicados à mais ampla população possível".
Ou seja, o risco é para todos: empresas, governos e cidadãos agora podem rolar os dados nesse negócio arriscado.
JENNIFER HUGHES, correspondente sênior de mercados
